Гаврилов А.М., советник генерального директора ОАО «Оборонительные системы»

Кулешов В.В., начальник отдела ЗАО «НТЦ РЭБ»

Руководитель любого предприятия, столкнувшись с реалиями рыночных условий, неизбежно осознает, что сегодня выживают только те, кто способен предвидеть ситуацию и осваивать свою рыночную нишу, находясь в непрерывном развитии. В силу определенных объективных особенностей предприятиям оборонно-промышленного комплекса (ОПК) гораздо труднее соответствовать требованиям рынка, что еще в 90-е годы наглядно доказали попытки реализовать ряд государственных конверсионных программ. Значительная часть предприятий ОПК до сих пор является планово-убыточными. О чем это говорит? Вероятно, об избыточности и невостребованности того научно-производственного потенциала, которым они обладают либо о неэффективном его использовании.

Основной целью реструктуризации является достижение устойчивого безубыточного и конкурентоспособного состояния за счет активизации внутренних резервов, структурных преобразований и внедрения современных управленческих и информационных технологий.

Исходя из этого, зададимся вопросом, насколько корректно рассматривать проблематику реструктуризации конкретного предприятия безотносительно той системы, в которой оно функционирует. Бесспорно, влияние на каждое предприятие ОПК оказывает целый ряд происходящих макроэкономических и политических изменений касающихся, например, военной доктрины и интересов в сфере военно-технического сотрудничества, изменений законодательства о приватизации, преобразований в системе государственного управления и формирования гособоронзаказа и многого другого.

Нельзя не отметить изменения, проводимые в рамках принятой федеральной целевой программы «Реформирование и развитие оборонно-промышленного комплекса 2002-2006 годы», основной целью которой является формирование нового облика ОПК путем его реформирования в соответствии с задачами военного строительства и с учетом основных параметров Государственной программы вооружения на 2001-2010 годы, прогнозных оценок военно-технического сотрудничества и необходимости поддержания на требуемом уровне мобилизационных мощностей, а также создание условий для устойчивого развития ОПК, разработки и производства конкурентоспособной на внутреннем и внешнем рынках высокотехнологичной продукции военного и гражданского назначения. В целом по итогам реализации данной программы ожидается:

- Создание эффективной структуры ОПК, в том числе формирование основных системообразующих научно-производственных комплексов, способных наиболее полно удовлетворять определяемые военной доктриной и планами военного строительства потребности Вооруженных Сил РФ в современных системах, комплексах и образцах В и ВТ.

- Увеличение загрузки производственных мощностей системообразующих интегрированных структур (ИС) занятых в военном производстве, в среднем до 70%. Обеспечение инвестиционной привлекательности системообразующих ИС как результат их финансовой устойчивости.

- Улучшение возрастной структуры активной части основных производственных фондов "ядра" ОПК.

- Улучшение структуры экспорта, увеличение в нем доли инновационной составляющей.

- Обеспечение участия государства в капитале головных акционерных компаний и системообразующих ИС до контрольного пакета акций.

- Осуществление мероприятий по сохранению высококвалифицированных кадров, обеспечению социальных гарантий работникам реформируемых предприятий, в том числе по частичному возмещению затрат на содержание объектов социальной инфраструктуры.

- Доработка и доведение технологий двойного назначения до уровня коммерческого использования в гражданском производстве.

Можно отметить принятую и последовательно проводимую политику государства по уходу от функций управления отдельными ФГУПами и сосредоточению сил на управлении ОПК в целом, опосредованно через управление системообразующими ИС. Заявленная программа реструктуризации обширна и ее воплощение требует значительных ресурсов. Хотя очевидно, что преломить сопротивление различных групп интересов и «согнать под флаги» формирующихся ИС пусть даже не по функциональному, а просто по отраслевому признаку - это менее болезненно и затратно, чем тот этап, на котором потребуется проводить оптимизацию и реструктуризацию уже внутри сформированных ИС. Вместе с тем основные вопросы, сдерживающие реструктуризацию избыточных специализированных мощностей, а также существенно снижающие эффективность осуществляемой интеграции, не решены. Формируемым структурам приходится сталкиваться с вопросами определения стратегических принципов, разграничения полномочий между головной и дочерними компаниями, построения эффективной организационной структуры, интеграции бизнес-процессов и управления изменениями. В связи с чем аналитики выделяют такие проблемы как:

- закрепление на законодательном уровне механизмов государственного регулирования структурного реформирования оборонно-промышленного комплекса и направлений государственной поддержки указанного процесса, без которых государственная политика не может быть реализована в полной мере;

- определение правового положения ИС, в том числе холдингов, прав и обязанностей их участников, порядка создания, ликвидации и реорганизации государственных унитарных предприятий, входящих в ИС, в дочерние предприятия, регламентации государственного участия в управлении деятельностью ИС, закрепление положения о признании соответствующей ИС консолидированной группой налогоплательщиков по федеральным налогам и сборам;

- сохранение уровня налоговых платежей в региональные бюджеты, поскольку перераспределение бюджетных платежей предприятий, входящих в ИС, может привести к возможному уменьшению доходной части бюджетов субъектов РФ;

- исключение возможности нанесения неприемлемого ущерба государственным интересам при реализации процедур несостоятельности (банкротства) в отношении организаций, имеющих стратегическое значение для обеспечения национальной безопасности страны, а также обеспечение участия соответствующих федеральных органов исполнительной власти в реализации (на всех стадиях) указанных процедур;

- обеспечение контроля государства за процессом реформирования оборонных предприятий и их функционированием. Для этого необходимо введение на законодательном уровне ограничений по совокупной доле владения пакетами акций оборонных организаций иностранными инвесторами, разработка и реализация механизма государственного регулирования процессов скупки контрольных пакетов акций акционерных обществ, занятых в выполнении Государственной программы вооружения на 2001-2010 годы, и отдельное ведение реестров владельцев ценных (именных) бумаг таких акционерных обществ;

- регламентация применения норм антимонопольного законодательства при создании системообразующих ИС в ОПК и в ходе развития конкурентной среды. При создании ИС необходимо определить конкурсный порядок размещения государственного оборонного заказа (по соответствующему перечню), а также порядок контроля за ценами на продукцию предприятий, на которых концентрируются безальтернативные мощности по выпуску продукции в рамках выполнения внутренних и экспортных заказов;

- обеспечение финансово-экономических условий для проведения структурных преобразований и привлечения на эти цели дополнительных средств. Для этого предполагается расширить полномочия организаций ОПК в части экспорта запасных частей и ремонта ранее поставленной продукции военного назначения, а также предусмотреть возможность предоставления в установленном порядке основным системообразующим ИС права на осуществление внешнеторговой деятельности в отношении продукции военного назначения. Предусматривается разработка и утверждение механизмов, обеспечивающих направление части доходов от экспорта продукции военного назначения на разработку новых образцов вооружения и военной техники и на развитие производственной, и испытательной базы оборонных предприятий.

Сегодня сложившаяся ситуация требует проведения радикальных изменений основанных на анализе текущего состояния и ожидаемых перспектив развития. Бесспорно, на предприятиях сохранились заделы, но невостребованные наработки с каждым упущенным годом теряют свою привлекательность. В качестве одной из отправных точек необходимых преобразований, наряду с техническим перевооружением предприятий, потребуется решение задачи формирования кадрового состава руководителей и менеджеров, которые могли бы возглавить проект реструктуризации на соответствующем профессиональном уровне, а также решение не менее актуальной задачи омоложения научно-производственного персонала с учетом преемственности поколений и передачи молодым специалистам накопленных знаний и опыта.

Специфическими особенностями ОПК являются: жесткое государственное регулирование международного военно-технического сотрудничества, государственный монозаказчик на внутреннем рынке, длительные сроки разработки и эксплуатации военной техники в войсках, что обусловливает формирование производственно-технологических комплексов, скрепляемых системой представительств заказчика (военной приемкой), системой ведения конструкторско-технологической документации (КД). Говоря о проблемах реструктуризации, стоит упомянуть, что, как и прежде, для крупных российских предприятий характерно осуществление в одиночку полного цикла (или его большей части) разработки и производства продукции. Это касается не только предприятий ОПК. Параллельно с интеграционными процессами, перед многими руководителями стоит проблема ухода от «натурального хозяйства», и перехода к полноценному использованию аутсорсинга и субконтрактации. Напомним, что под термином аутсорсинг принято понимать передачу сторонней организации определенных задач, функций или процессов, обычно не являющихся частью основной деятельности компании. Субконтрактация представляет собой форму сотрудничества между крупными предприятиями и мелкими производителями. Это действенный и современный метод, позволяющий предприятиям достичь высокой эффективности производства благодаря рациональному использованию установленных мощностей и более совершенному использованию имеющихся ресурсов. Классическое понимание процесса субконтрактации подразумевает наличие головного предприятия – «контрактора» и множества малых и средних предприятий – «субконтракторов». Основное отличие субконтрактации от понятия аутсорсинг в том, что субконтрактация является составной частью аутсорсинга и охватывает только производственную и научно-производственную сферу. То есть, если предприятие пользуется услугами охранной фирмы вместо того, чтобы создавать собственную службу охраны - это один из вариантов аутсорсинга. Если предприятие не располагает цехом механообработки и заказывает такую обработку на соседнем предприятии - это субконтрактация.

Считается, что именно использование механизма субконтрактации стало одной из причин промышленного роста таких стран, как Япония, Италия, Франция, Турция.

В результате проведенной реструктуризации предприятие - контрактор избавляется от всех нестратегических производств. Субконтракторы же специализируются на выполнении ограниченного числа производственных процессов и стремятся соответствовать высоким требованиям, предъявляемым к качеству продукции и соблюдению условий согласованного графика поставок. Основное преимущество механизма субконтрактации - это возможность сконцентрировать ресурсы и усилия на участках, определяющих конкурентоспособность продукции и предприятия в целом. Изначально развитие субконтрактации в нашей стране складывалось с большим трудом. Причиной этому, как уже было отмечено, послужило то, что большинство предприятий ОПК располагают полным циклом производства. Это позволяет обеспечить высокий уровень надежности работы предприятия (в том числе в условиях военного времени), но совершенно не подходит для работы в рыночных условиях.

Так например аналитики отмечают, что по уровню производительности труда Россия отстает от США и Германии на порядок, по доли машиностроения в промышленном производстве – в 1,5–2 раза. Среди основных причин, приведших к такому положению, называют глубокую специализацию, дублирование однородных производств, повсеместное применение устаревших структур и технологий. Мировой опыт показывает, что компании редко имеют собственное инструментальное, ремонтное, литейное, производства. Именно за счет специализации обеспечивается высокое качество и относительно низкие цены.

В свое время, большинство предприятий ОПК уже пережило этап болезненного избавления от так называемой социалки, от необходимости содержать дома отдыха, детские сады, и другие объекты ЖКХ. Причем, как правило, мало кто задавался целью сделать деятельность этих объектов прибыльной. Совершенно очевидно, что глупо, задыхаясь, цепляться за позолоченные кирпичи, которые не дают всплыть. Однако, принимая решение о ликвидации либо выделении в самостоятельное юридическое лицо какой-либо службы, цеха или производственного участка, следует учитывать одно из главных условий аутсорсинга – не стоит забывать, что схема экономически эффективна лишь в условиях конкурентной среды, и принятие решения должно базироваться на комплексном анализе ситуации. Для примера, не целесообразно расформировывать свою транспортную службу, если в регионе существует только одна подходящая транспортная компания-монополист которая сможет диктовать свои условия. Но не стоит держаться за высокозатратный цех, если работы в нем выполнялись на стандартном оборудовании, и с ними легко справилось бы несколько внешних подрядчиков.

К слову сказать, нестандартность оборудования и производимых узлов, блоков, деталей – это и «беда» и «радость» предприятий российской оборонки. Сиюминутная «радость», потому что, однажды осуществив поставку техники, и завод изготовитель, и держатель КД подсаживают заказчика на иглу своей уникальности. А «беда» в том, что из-за отсутствия унификации страдает и обороноспособность страны, и госказна, и закупивший технику инозаказчик.

Для многих компаний актуальна проблема модернизации производственных мощностей, обновления модельного ряда, продвижения продукции, в том числе с применением лизинговых схем. Ресурсов, в первую очередь кадровых и финансовых на это остро не хватает. В этих условиях, за счет закрытия, или продажи, отдельных производств можно получить ресурсы для развития приоритетных направлений. При наличии конкурентной среды, именно этот фактор является решающим для принятия решения об аутсорсинге.

Отметим, что еще одной особенностью затрудняющей использование субконтрактации на предприятиях ОПК является невозможность ликвидации тех избыточных активов, которые включены в мобилизационные планы, в то время как государственных средств на полноценное поддержание мобмощностей в должном состоянии, как правило, недостаточно. В такой ситуации имеет смысл подать запрос на пересмотр, уточнение и корректировку мобплана предприятия либо объема выделяемых целевых средств.

Кроме того, ввиду нехватки и специфики госзаказов, перед предприятиями все более остро встает проблема необходимости поиска сильных финансовых партнеров, технического перевооружения и одновременного сокращения избыточных мощностей.

2005 год стал в этом смысле переломным годом для отечественного ОПК. Появление в качестве активного, мощного фактора тандема ФГУП «Рособоронэкспорт» и его дочерней структуры ОАО «Объединенная промышленная корпорация "ОБОРОНПРОМ» привело к стремительному созданию вертолетостроительного холдинга, объединившего предприятия кооперации «Миль» и «Камов», возвращению ОАО « Оборонительные системы» под государственный контроль, ускорению, после десятилетней бюрократической волокиты, создания ИС предприятий радиоэлектронной борьбы и ИС авиадвигателестроения.

При этом следует отметить, что создание мегахолдинга под эгидой ОАО «ОПК – ОБОРОНПРОМ» сопровождается «взрывным» ростом экспортной составляющей по каждому направлению, что естественно, так как ФГУП «Рособоронэкспорт» обладает колоссальным политическим, организационным и кадровым потенциалом, чтобы осуществить прорыв на внешнем рынке в интересах своих дочерних структур.

________________

Литература:

1. ФЦП «Реформирование и развитие оборонно-промышленного комплекса (2002-2006 годы)», www.programs-gov.ru

2. Егоров Г.Н. «О состоянии нормативно-правового обеспечения реализации ФЦП «Реформирование и развитие ОПК», Аналитический вестник Совета Федерации ФС РФ. -2005. -№ 02

3. Коротченко И. «Стратегическая задача - сформировать многопрофильную корпорацию» Военно-промышленный курьер 20.07.2005
4. «Разработана программа структурной перестройки МРТЗ», ИНТЕРФАКС-АВН, 22.03.2005
5. «ОБОРОНПРОМ» создал свою вертикаль», Российская газета 08.02.2005
6. Бабакин А. «Торговцы оружием создают корпорацию», НВО 16.12.2005
7. Бабакин А. «ОПК: кризис или выздоровление», НВО 22.07.2005

8. Материалы проекта www.subcontract.ru