Выдержки из интервью с председателем совета директоров и совладельцем группы компаний «Каскол»
Основатель и совладелец ГК «Каскол» Сергей Недорослев еще в 1990-е гг. понял, что сохранение и развитие отечественного авиапрома возможно только в рамках интеграции определенных предприятий в единый холдинг. Реализовать эту идею он хотел в строительстве вертолетного холдинга, но поскольку вышел закон о том, что государство должно иметь более 51% акций в таких компаниях, «Каскол» сосредоточил свои усилия на локальных проектах: инвестировании в бизнес-авиацию и авиаперевозки крупногабаритных грузов – то есть таких проектах, где прямое влияние государства минимально. Об этом журналисту RBC daily Сергею Старикову рассказывает председатель совета директоров и совладелец группы компаний «Каскол» Сергей Недорослев.
– Сергей Георгиевич, в последнее время все чаще появляется информация о том, что ГК «Каскол» может избавиться от части своих самолетостроительных активов. Насколько это соответствует действительности?
– Ну, во-первых, не избавиться, а реструктурировать – «Каскол» начинал покупать свои первые авиационные активы 10 лет назад, и мы не декларировали того, что покупаем их навсегда. В свое время мы владели акциями Иркутского авиазавода, Воронежского самолетостроительного завода, «Авиастара», Улан-Удэнского авиазавода, вертолетостроительного предприятия в Ростове-на-Дону (Роствертол) и других предприятий отрасли.
Для того чтобы понять, почему мы продали те или иные акции, надо в первую очередь рассказать о цели их покупки. В свое время 15% акций Роствертола мы купили на инвестиционном конкурсе, отдав за них девять вертолетов Ми-26, остальные докупали на рынке. Это была дорогая для нас покупка. У «Каскола» в то время была идея строительства вертолетного холдинга. 10 лет назад, как и сегодня, мы считали, что вертолеты «Ми» – наиболее перспективная машина. Они занимали 95%-ную долю рынка (остальное контролировал «Камов»). Мы считали, что если сможем консолидировать контрольные пакеты акций на этих заводах, сблокироваться с другими акционерами, то это будет для всех выгодный альянс – мы получим контроль над менеджментом предприятий и сможем провести давно назревшие перемены. На тот момент удалось договориться на Роствертоле и в Улан-Удэ, где мы с банком «Олимпийский» и менеджментом предприятий консолидировали более 51% акций. Оставался МВЗ им. Миля, где мы планировали выкупить акции и долги. Тогда уже можно было создавать единый холдинг, в котором было бы по 51% акций каждого из этих заводов. Остальным акционерам, включая Минимущество, можно было предложить обменять их акции на акции вновь созданной компании. В рамках новой компании мы хотели сформировать долгосрочную стратегию развития «компании Миля», провести реструктуризацию производственных площадок с целью устранения дублирующих функций и сокращения ИТР и лишнего управленческого звена, построения мощных структур маркетинга и продаж.
– Почему в итоге не получилось создать единый холдинг?
– Сегодня я думаю – главное, что тогда не позволило создать вертолетную корпорацию, это то, что умер генеральный директор Ростовского завода Михаил Васильевич Нагибин. Это была сильная, масштабная личность, способная всех объединить, его профессионализму доверяли. Мы практически достигли с ним договоренности о том, что он возглавит компанию, и новая команда, в которой мы вместе бы работали, осуществит эти чрезвычайно сложные преобразования. Но его не стало… Несмотря на то что все понимали, что перемены неизбежны, все осталось по-старому. Нам было по 30 лет – много энергии, нового опыта, уверенности и искреннего желания работать на этом проекте. Но убедить государство объединить заводы Миля под управлением менеджмента, сформированного частной компанией, было делом практически невозможным. Вскоре и «Олимпийский» вышел из состава акционеров Роствертола. «Каскол» остался один в Ростове и Улан-Удэ. В то время мы начали переговоры о продаже своих пакетов акций менеджменту предприятий. Потом был принят закон о том, что все холдинги в ВПК должны иметь не менее 51% акций, принадлежащих государству, из-за этого он не мог стать частным. Поэтому когда был образован «Оборонпром» (организация на паритетных началах, учрежденная «Рособоронэкспортом» и Росимуществом) и он начал строительство вертолетного холдинга, мы, конечно же, поддержали эту идею и продали «Оборонпрому» те акции, которые у нас оставались. При этом нам показалось, что если будет предложение менять акции, принадлежащие «Касколу», на акции холдинга, то на данном этапе это для нас нецелесообразно. Мы бы поменяли свои акции на акции холдинга, но где была гарантия того, что этот холдинг будет достроен. В таком случае «Каскол» получил бы акции холдинга – компании, которая не держит контрольные пакеты предприятий, а значит, не может оказывать на их деятельность должного влияния.
– Всем известны Ваши хорошие отношения с Денисом Мантуровым [генеральный директор ОАО «ОПК «Оборонпром»]. Он же мог предложить Вам наиболее выгодные условия обмена ваших пакетов акций…
– Каким бы ни был курс обмена акций, он вызывал бы у всех массу вопросов. У нас действительно хорошие отношения. Кто-нибудь мог счесть, что Денис Мантуров делает нам какие-то преференции. «Каскол» понимал, что «Оборонпром» будет инстинктивно занижать этот коэффициент, что бы даже скептики были довольны. Но ведь мы хотели бы получить максимально справедливый коэффициент, который Денис Мантуров в этой ситуации предложить просто не смог бы. Денис поблагодарил нас за понимание, и мы закрыли сделку. Когда холдинг сформируется, мы приобретем некоторое количество акций, если они будут продаваться.
. . .
– В последнее время частный бизнес уходит из авиапрома. Вы продали часть авиастроительных активов, Александр Лебедев [владелец Национальной резервной корпорации] грозит последовать Вашему примеру, не исключено, что «Иркут» будет включен в Объединенную авиастроительную корпорацию (ОАК). Усиление влияния государства в отрасли – это к лучшему?
– Ну, Александр Лебедев пока единственный из крупных частных инвесторов, кто вложился в авиастроительную промышленность, и очень жаль, если он намерен ее оставить. Он очень активный человек и наверняка преуспеет в любом бизнесе, но мне кажется, что уже так много времени, сил и денег вложено, что сейчас, когда появились реальные результаты, уходить из авиастроения не стоит, шанс есть. Государство же является основным акционером в авиапроме, и если оно намерено наконец-то серьезно заняться своими активами, наладить эффективную работу менеджмента предприятий, то такое усиление его влияния можно только приветствовать.
– Например, новый собственник в лице «Оборонпрома» будет распоряжаться этими активами более эффективно?
– Во-первых, как идея поглощение определенных производственных активов трейдером (в нашей российской ситуации) – работоспособная схема. «Рособоронэкспорт», имея огромный опыт работы на рынке и соответствующую информацию, сегодня, я думаю, лучше всех знает, какие производственные активы в ВПК нужно покупать и как ими эффективно распоряжаться. Я, конечно, не знаю полного плана действий «Оборонпрома», поэтому мне трудно на Ваш вопрос ответить точно. Я думаю, что «Оборонпрому» невозможно будет реально руководить вертолетными предприятиями, если не иметь контроль на каждом из них. Поэтому первый этап – консолидация – должен скоро закончиться. Второй – создание эффективной команды мирового уровня менеджеров в холдинговой компании. «Компании Миля» придется конкурировать на рынке с опытными, сплоченными управленцами August Westland, Eurocopter и другими. Новая команда должна правильно строить прогнозы, так как будет нести ответственность за конкурентоспособность того ряда продукции, который создадут в течении следующих десяти лет.
– Как Вы считаете, Мантуров обладает качествами менеджера?
– Мантуров опытен, молод, настойчив, а это важные качества. Ему предстоит сформировать руководство вертолетным холдингом. Это должна быть сильная команда единомышленников – людей, которые готовы вложить следующие 10 лет своей жизни в дело «компании Миля».
– Интеграция вертолетостроения идет более активно, чем объединение самолетостроительной отрасли. Почему?
– Так сложилось, что практически все вертолетостроение было объединено в «компании Миля». Вертолеты Миля занимали более 90% рынка. Теперь все, о чем говорят многие аналитики, в итоге заключается в том, чтобы вернуть на место пакеты акций и восстановить «компанию Миля». В самолетостроении все намного сложнее. У нас только крупных конструкторских бюро было больше десяти: «Илюшин», «Туполев», «Сухой», «Миг», «Бериев», «Мясищев» и другие, у каждого из них были свои заводы. По количеству школ и направлений предприятий в самолетостроении намного больше. Здесь больше и заинтересованных сторон, которые отстаивают свои корпоративные интересы. Нанятые государством менеджеры – директора КБ и заводов – получили практически неограниченную власть, но зачастую не несут ответственности за результат. Здесь государству надо воспользоваться своим правом собственника и применить силу. Прийти и сказать: «Уважаемые директора, вы – мои наемные менеджеры, а я – собственник. Я с завтрашнего дня объединяю все свои активы так, как считаю нужным. Назначаю человека, который будет один иметь полномочия давать вам указания. Он будет отвечать за общий результат». Это система работала в авиапроме в те времена, когда и было создано все то, чем мы сегодня по праву гордимся. Последние 15 лет показали, что сложившаяся система управления госактивами в авиастроении неэффективна.
